وقتی از یک مدیرعامل خواستم احساسش را از بازگشت افراد به محل کار توصیف کند، اینگونه پاسخ داد:
“بازگشت به محل کار مانند یک مهمانی دستهجمعی است که نمیتوان در آن شرکت نکرد. دیدن دوباره همه همکاران خوشایند و مطلوب است، اما هیچ اشتیاق واقعی در چهره و احساسشان وجود ندارد!”
رهبران امروز با چالش بزرگی روبهرو هستند. در حالی که به کارکنانی نیاز دارند که با سرعت عمل بالا کار کنند و برای همکاری اشتیاق داشته باشند، اما با نوع بیتحرکی روبهرو هستند. اولویتها مبهم، پیشرفت کند و تعاملات تا حدودی ناخوشایند است.
در این شرایط رهبران چگونه میتوانند به کارکنان خود کمک کنند تا از وضعیت رکود و سکون خارج شوند؟
پاسخ این است: استراتژیهای “همیشگی” در مورد انگیزه را کنار بگذارید و بیشتر روی مدیریت انرژی تیم و درک تغییرات روانی کارکنان تمرکز کنید.
دلایل سکون پس از بحران کرونا
بازیابی پس از بحران کرونا مانند وارد شدن به فضایی با نور شدید خورشید است، هنگامی که در یک اتاق تاریک بودهاید.
این شرایط نامهای زیادی دارد. آدام گرانت، روانشناس سازمانی، آن را “در حال رکود” مینامد. ایمی کادی روانشناس اجتماعی و جیللین رایلی نویسنده، آن را “سندرم شیوع همهگیر” توصیف میکنند.
اگرچه این اصطلاحات بالینی نیستند، اما به نظر میرسد که بهبود دورانی را که همه ما در حال گذراندن آن هستیم نشان میدهد: ترکیبی از تسکین و اندوه.
با این حال، برخلاف عادت به نور روز، این وضعیت ممکن است فقط یک تطبیق لحظهای نباشد. ممکن است در نگرش ما نسبت به کار یک تغییر لرزهای – و پایدار – ایجاد شود. وقتی شاهد گزارشهای متعدد منابع انسانی مستأصل باشید که افراد را باید به اجبار به محل کار برگردانید.
شیوع کرونا برای برخی، بیمعنی بودن کار را برای آنها آشکار کرده و باعث شده از جنبههای دیگر زندگی قدردانتر باشند. همانطور که یک متخصص در یک شرکت خردهفروشی به من گفت: “بیش از یک سال است که طعم کار را میتوانم بفهمم. ساعات کاری انعطافپذیر با کنترل کمتر. من هرگز به این اندازه پربار نبودهام”.
بسیاری مانند او در برابر بازگشت قدرت، مدیریت ذرهبینی و جلسات روزمره مقاومت میکنند.
همچنین این اپیدمی، نحوه تفکر و احساس مردم در مورد رقابت را تغییر داده است. به عنوان یکی از رهبران یک سازمان بهداشتی که در آزمایش کووید شرکت کرد، گفت: “پاسخ به این بحران همکاری بین رقبا بود. همتایان عجیب و غریب این همه تفاوت را ایجاد کردند. فکر نمیکنم دیگر انگیزهای برای پیشی گرفتن از رقابت داشته باشم”.
به طور کلی، اپیدمی همه چیز را درباره هدف و هویت بسیاری از مردم تغییر داده است. یک مشاور که به قول خودش “هر هفته در پروژههایی بدون هدف واقعی، ۱۰۰ ساعت کار انجام میداد” میگوید: به هیچ وجه نمیتوانم به شخصیت قبلی خود برگردم!
یافتن راهحل برای این چالشها چندان ساده نیست: بسیاری از فضیلتهایی که پیش از این جواب میداد، دیگر نمیتواند باعث انفجار انگیزشی مورد نیاز برای خروج از سکون امروز شود. در واقع، استفاده از این نوع مدل مدیریتی بادوام، ممکن است به عنوان یک نمایش به نظر برسد و در برقراری ارتباط احساسی با مردم ناکام باشد. انگار نقابهای زندگی شرکتها افتاده است.
این امر رهبران را در تنگنا قرار میدهد. مشکل واضح و فوری است، اما جعبه ابزار همیشگی به کر نمیآید. به جای “زدن بر طبل”، رهبران باید با نیازهای روانی اساسی که در پی بحران به وجود میآیند، هماهنگ شوند.
در مورد سکون چه باید کرد
روانشناسی رشد، سرنخی از آنچه در جریان است و نحوه برخورد با این مشکل را ارائه میدهد. گزارش وضعیت “ملایم اما همراه با آشفتگیهای طوفانی”، ویژگی اصلی تغییرات زندگی مانند تغییرات روابط، مشکلات اقتصادی یا بازنشستگی است.
بیهوده بودن یا کمبود احساسات، یک مکانیسم دفاعی در پاسخ به سردرگمی، از دست دادن و رنج عاطفی سازگاری با مجموعهای از شرایط جدید است. از سوی دیگر، آشفتگیهای طوفانی از سرخوردگی و چرخههای آزمون و خطا سرچشمه میگیرد.
بنابراین، رهبرانی که میخواهند در راهاندازی مجدد تیمهای خود موفق باشند، باید مراقب تغییرات احساسی اساسی افراد باشند.
با مشاهده عملکرد بسیاری از رهبران در ماههای گذشته، میتوانیم بیاموزیم که این “رهبران راهاندازی مجدد” که ماهرانه در مسیر گذار حرکت میکنند، متفاوت از همتایانی هستند که برای جذب مجدد افراد و انرژی آنها در سیستم اهمیتی قائل نیستند.
تفاوت اصلی این است که رهبران راهاندازی مجدد به همان اندازه که عملکرد را مدیریت میکنند، انرژی تیم را به صورت هدفمند و با دلسوزی مدیریت میکنند.
به طور کلی، آنها تشخیص میدهند که چالش اصلی رهبری آنها ایجاد “موج انرژی” در هرگونه تعامل است نه این که به دنبال عملکرد، نظارت و تصحیح، یا صرفاً صحبت در مورد وظایف یا نتایج مورد نظر باشند.
در اینجا یاد میگیریم:
- اول، رهبران راهاندازی مجدد در برابر تمایل به سیگنال دادن به همه پاسخها مقاومت میکنند:
آنها مایلاند سرخوردگی و ندانستن را تحمل کنند و عدم قطعیتها را بپذیرند و مدیریت کنند. در روانشناسی، ما این ویژگی را “توانایی منفی” مینامیم – توانایی آگاهی از محدوده آنچه میتوانید و نمیتوانید؛ یا میتوانید و نمیتوانید تحت تأثیر قرار دهید.
در نتیجه، این رهبران از طریق آزمایش و یافتن پاسخها با هم انرژی ایجاد میکنند. این امر مستلزم تغییر در سبک رهبری از مدیریت بحران است که مستلزم شیوهای سریع، از بالا به پایین و بدون صراحت است که بازتر، فراگیرتر و پررنگتر است.
به عنوان مثال، گروه مشاوره جهانی BCG، به سرپرستی مای بریت پولسن ، رویکرد ساختارمندی را با هفته “بازگشت به آینده” در پیش گرفت، جایی که از تیمها خواسته شد تا جلساتی را برای بررسی چگونگی روند شغل و زندگی – و درسهایی که بر اساس آن و با توجه به اپیدمی کرونا، میتوان تأثیر مشتری را بهبود بخشید – ترتیب دهند.
- دوم، رهبران راهاندازی مجدد، قرارداد روانشناسی را با اعضای تیم خود تمدید میکنند:
یک قرارداد روانشناسانه چیزی است که باعث میشود احساس کنید به تیم خود تعلق دارید. این قرارداد ممکن است شامل وعدهای باشد که قبلاً به همکار خود دادهاید، محبت به آنها، تعهد به پایان رساندن کاری که با هم شروع کردهاید، یا مجموعهای از استانداردها و ایدهآلهایی که در گروه خود بر اساس آنها فعالیت میکنید.
یک قرارداد روانشناختی بسیار مهمتر از یک قرارداد رسمی یا شرح شغل است؛ زیرا مواردی را که واقعاً ما را با زندگی کاری و تیم مرتبط میکند، پوشش میدهد. این امر منشأ پیچیده و شخصی دارد و به طور کلی شامل این است که چرا روابط کاری شما واقعاً برای شما اهمیت دارد و آنچه شما باید فراتر از کار به یکدیگر ارائه دهید، چیست.
بنابراین، به جای فرض اینکه اعضای تیم فقط میخواهند به میز خود و قراردادهای روانشناختی خود در “قبل از اپیدمی” بازگردند، رهبران باید فرض کنند که اپیدمی، یک لحظه حساب شده بوده است.
بسیاری از مردم در مورد اهداف زندگی و هویت کاری خود تجدید نظر میکنند و با انبوهی از وظایف انباشته شده، بسیار آسان است که به جای گفتوگوهای اساسی و اصلی، تحت تأثیر موارد ضروری قرار بگیرید.
بنابراین، فراتر از سؤال فوری در مورد آنچه اکنون باید انجام شود، رهبران باید اطمینان حاصل کنند که مکالمات مهمتری دارند و باید گوشِ شنوا داشته باشند.
اولین قدم، درک تغییرات شخصی است که هر یک از اعضای تیم در حال گذر از آن هستند. به عنوان مثال، بپرسید “سال گذشته چه چیزی در مورد خودت یاد گرفتی و این در جایی که میخواهی زندگی و حرفه خود را هدایت کنید تغییر کرده است؟” این به شما کمک میکند تا نحوه تمدید قرارداد روانشناختی و تنظیم مجدد تیم را بیاموزید.
- سوم، رهبران راهاندازی مجدد به طرز ماهرانهای “درام خوب” را پرورش میدهند تا انرژی بیشتری از تیمهای خود بگیرد:
در یک سال و نیم گذشته، میزان آدرنالین در بسیاری از تیمها بالا بوده است و کمکم بسیاری از شرکتها وارد دورهای با شرایط بحرانی کمتر میشوند.
بنابراین، طوری پیش بروید که گویی لحظه فعلی یک مرحله گذار دیگر است، نه یک مرحله تثبیت.
اکنون زمان یک آزمون واقعی فرا رسیده است. بحران همه قایقها را در اقیانوس فرونشاند، برخی از آنها به زیر آب رفتند و برخی دیگر مانند ما به قله رسیدند. اکنون، ما باید یکبار دیگر سکان را در دست بگیریم و سرنوشت خود را رقم بزنیم.
بنابراین، شیوه رهبری مبتکرانهتر این است که به جای اینکه خسته و بیحوصله به نظر برسید، به جلسات پرجنب و جوش بروید. در جلسات با تیمتان کمی حرارت و هیجان ایجاد کنید. اما حواستان باشد که زیادهروی نکنید و از بروز انرژی خیلی بالا خودداری کنید.
علاوه بر این، یک راه ساده برای شروع ایجاد موج انرژی این است که متعهد شوید هر روز حداقل با سه نفر از همکاران خود با یک تماس تلفنی، پیامک یا چت شخصی ارتباط برقرار کنید.
نقطه تعامل کوتاه و منحصر به فرد است: فعال کردن آن شخص با ستایش، بازخورد سازنده یا شاید یک چالش انگیزشی. این کار میتواند کمتر از پنج دقیقه طول بکشد، اما تأثیر آن بسیار زیاد خواهد بود زیرا انرژی، یک نیروی مسری است.
مزیت این کار این است که وقتی به شخص دیگری انرژی میدهید، روحیه خود شما نیز معمولاً بالا میرود.
جمعبندی
چالش امروز فقط در مورد پس گرفتن مدیریت برای انجام کارهای همیشگی نیست. بحث این نیست که مردم یک سال بعد دوباره به صندلیهای قدیمی خود برگردند بلکه چالش در مورد شروع و فعال ساختن گفتوگوهای اساسی در مورد تغییرات پایدار، ابداع مجدد روشهای حرفهای و تغییر ارزشها و دیدگاههای جهانی است که زندگی کاری ما را هدایت میکند.
بنابراین انرژی خود و تیم خود را مدیریت کنید و موجهایی ایجاد کنید که به پیشرفت همه کمک کند.
برای رهبران هدفدار که دارای لیست کارهای بیپایان هستند، ممکن است به نظر برسد که به جای گام برداشتن در زمان، برای یک حرکت عمیق در تیم وقت بگذارید.
پاسخ طبیعی به عقبماندگیها، تنگناها و بارهای سنگین این است که با دیوانگی در مورد “چه کاری باید انجام داد، چه وقت و چگونه” صحبت کرد. اما این ممکن است به جای آزادسازی انرژی و رفع فشار، بار اضافی ایجاد کند. نیاز واقعی این نیست که به ما بگویند چه کاری باید بکنید، بلکه دانستن نحوه کنار آمدن با مسائل است.
رهبران راهاندازی مجدد با صحبت در مورد اینکه چرا ما اینجا هستیم، میخواهیم به چه چیزی برسیم و چگونه کار میتواند پاداش بیشتری داشته باشد، احساسات و انرژی مضاعف را در تیمهای خود ایجاد میکنند.