کوچینگ مدیران اجرایی یکی از قدیمی‌ترین زیرشاخه‌های کوچینگ محسوب می‌شود. چون کسانی مانند تیموتی گالوی و جان ویتمور هم که از توسعه‌دهندگان کوچینگ مدرن هستند، بخشی از تجربه‌ی خود را از طریق کوچینگ مدیران ارشد و اجرایی کسب کرده و بخش قابل توجهی از مثال‌ها و نمونه‌هایشان را هم از همین فضا اقتباس کرده‌اند.
البته اگر بخواهیم درباره‌ی کوچینگ مدیران اجرایی دقیق‌تر صحبت کنیم باید بگوییم که کوچینگ مدیران اجرایی یکی از زیرمجموعه‌های کوچینگ در محیط کار (Workplace Coaching) است که خود آن زیرمجموعه‌ی کوچینگ محسوب می‌شود.
برخی محققان موارد زیر را از جمله قلمروهای فعالیت کوچ مدیران دانسته‌اند
- کمک به برنامه ریزی استراتژیک
- کمک برای بهبود مهارت ارائه
- همراهی برای تقویت توانایی در مدیریت خشم و مدیریت استرس
- زمینه‌سازی برای توسعه مهارت تیم سازی و کار تیمی
- توسعه مهارت رهبری سازمانی
کوچینگ یک رابطه‌ی کمک‌کننده (Helping relationship) است. این رابطه میان فردی که در یک سازمان از «اختیار» و «مسئولیت» برخوردار است و یک مشاور شکل می‌گیرد و در آن، طرفین روی اهدافی در زمینه‌ی بهبود عملکرد حرفه‌ای و افزایش رضایت فردی توافق می‌کنند. این اهداف در نهایت قرار است اثربخشی سازمان متبوع فرد را در چارچوب «توافق رسمی کوچینگ» که میان دو طرف منعقد شده افزایش دهد.
اما هدفی که در تعریف کیلبرگ مطرح می‌شود، بهبود عملکرد حرفه‌ای و افزایش رضایت فردی و در نهایت افزایش اثربخشی سازمانی فراتر از آن است که فقط با تسهیل‌گری به دست بیاید.
مارتین سلیگمن، فرمول موفقيت را اینگونه بیان می کند:
“هر روز از نقاط قوتي كه تو را متمايز مي سازند در حيطه هاي اصلي و مهم زندگي ات استفاده كن تا لذت و شادي بسياري را به زندگي خود بياوري”
و در مدیریت به روش کوچینگ این دستاورد برای مدیر و کارمند تواماً محقق می شود.
نکته مهمی که مدیران می‌دانند
اولین تمایل بسیاری از مدیران این است که اطمینان حاصل کنند تیمشان آنها را دوست دارد. اگر افرادی مانند شما کاری انجام می‌دهند، باید درست عمل کنند.
مدیرعاملHubSpot ، برایان هالیگان می‌گوید:
من فکر می‌کنم از سلسله‌مراتب نیازهای رهبری و مدیر‌شدن این است که مدیران باید ابتدا برای افزایش ارزش شرکت راه‌حل پیدا کنند، سپس برای تیم فروش خود راه حل‌ها را اجرایی سازند. اغلب اوقات که مدیران تیم من دچار مشکل شده‌اند، به این دلیل است که این معادله را اشتباه گرفته‌اند.
با کمال تعجب، تقریباً در تمام مواردی که این اتفاق افتاد، مدیر در ابتدا برای تیمش راه‌حل می‌یابد، نه برای خودش. مدیران بی‌تجربه تمایل دارند که تیم‌های خود را کدگذاری کنند و در صورت نداشتن هدایت صحیح، علاقه تیمشان را ارجح‌تر از علاقه شرکت بدانند. این کدنویسی مدتی کار می‌کند، اما درنهایت همیشه شکست می‌خورد.
وقتی برای تیم خود راه‌حل می‌یابید، محبوبیت زیادی کسب می‌کنید و تیم شما راحت پیش می‌رود. وقتی برای شرکت راه حل می‌یابید، احترام کسب می‌کنید و تیم شما به‌صورت حرفه‌ای رشد می‌کند.
اهداف توانمندسازی
هدف از توانمندسازی ایجاد سازمانی است مرکب از کارکنانی متعهد و مشتاق به کار که وظایف شغلی شان را بدین علت که هم عقیده دارند و هم از آن لذت می برند انجام می دهند. همچنین هدف از توانمندسازی نیروی انسانی، استفاده از ظرفیت های بالقوه انسان ها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانی ها و درماندگی های فردی است. به عبارت دیگر هدف از توانمندسازی ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه ای از از عملکرد سازمان است. گالبریت و لاور عقیده دارند هدف بلند مدت توانمندسازی ، اطمینان دادن به کارکنان استکه در چارچوب رسالت ، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می رسند.
توانمندسازی ادعا دارد به وسیله تأکید بر حقوق کارکنان برای خودسازماندهی و رشد شخصی ، عدالت را حکمفرما می کند. به عبارت دیگر توانمندسازی راهی است که به کمک واگذاری عوامل انضباطی به کارکنان آنها را به سمت پاسخگویی و بنابراین برانگیختگی و خودنظمی سوق می دهد و بدین وسیله سطح کمال آنان را افزایش می دهد.
افراد در توانمندسازی باید مسئولیت بهبود شغل و وظایف روزانه خود را یپذیرند. این به عهده خود فرد است که شغل خویش را بهتر، غنی تر و رضایت بخش تر سازد. وقتی فرد این کار را انجام می دهد، بهتر می تواند تصمیم بگیرد و مسئولیت ژذیرتر شود و به فردی تبدیل شود که بهتر می تواند مشارکت نماید.
لیچ و وال در این رابطه می نویسند : توانمندسازی وسیله ای است برای ارتقاء کارکنان به ویژه راهی است برای ایجاد دانش و توانایی کارمندان برای ارتقاء عملکرد.
به طور خلاصه با توجه به سطور فوق اهداف توانمندسازی کارکنان را می توان در موارد ذیل ذکر کرد:
• ارتقای کارکنان از طریق ایجاد دانش و توانایی
• استقرار عدالت در سازمان
• ایجاد کارکنان متعهد و مشتاق در کارکنان
• استفاده از ظرفیت های بالقوه کارکنان
• اطمینان دادن به کارکنان که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می رسند.